【集萃網觀察】2014 年第四季度，阿迪達斯出現了高達1.4 億歐元的虧損——這大概相當于其總部所在地、德國小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。這樣的表現也拖垮了阿迪達斯的全年業(yè)績。讓我們從財報數據看阿迪達斯是如何走下坡路的。
2015 年之后的阿迪達斯可能會變得更加激進、開放，但首先要解決保守、反應慢、產品丑等一系列直接影響財報數字的問題。
如果想到1970 年代美國滿街的年輕人都以穿著帶三道杠標志的運動鞋炫酷，阿迪達斯現在的處境就顯得更為落寞。2014 年，阿迪達斯在北美市場輸給了Under Armour，第一次落到了第三的位置上。而在中國市場，它最近幾年的表現遠不如New Balance 搶眼，在品牌號召力方面和老對手耐克的差距也越來越大。
全年股價下降38%，單季度1.4 億歐元的巨額虧損，阿迪達斯2014 財年的成績單可謂相當糟糕�！�2014 年我們經歷了起起落落，而在2015 年，我們的所有品牌的銷售都會實現增長�！痹谀陥蟀l(fā)布后，CEO 赫伯特·海納（Herbert Hainer） 在3 月26 日的投資者關系日活動上，再次提出了2020 年前年均營收增長15%、年均凈利潤增長6%-9% 的目標。
這位在阿迪達斯工作了15 年的老員工并沒有給出如何實現這一目標的詳細執(zhí)行計劃，但他可能的確是著急了。我們最新看到的是阿迪達斯一口氣推出了50 種可選顏色的經典貝殼鞋Superstar，看上去阿迪達斯將會變得更加激進和開放。
保守、反應慢，以及設計也是此前阿迪達斯一直被人詬病的，但至今為止虧了那么多錢，到底因為什么？
從財報數據看阿迪達斯是如何走下坡路的
2014 年第四季度，阿迪達斯出現了高達1.4 億歐元的虧損——這大概相當于其總部所在地、德國小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。
這樣的表現也拖垮了阿迪達斯的全年業(yè)績：4.9 億歐元的當年純利潤同比大跌37.7%，即使不考慮商譽減記，也未能達到6.5 億歐元的全年目標——如果考慮到這個目標在2014 年年中還下調過一次，聽上去就更加嚴重了。
所幸的是集團總收入維持了微弱的上漲態(tài)勢，從2013 年的142.03 億歐元升至2014 年的145.34 億歐元，增長2%。這也是阿迪達斯更樂意討論的一個數字——受益于巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場之外，公司2014 年全球其它區(qū)域市場都實現了銷售增長。
但在過去5 年，阿迪達斯的銷售額起伏不定，并沒有一個漂亮的增長曲線。利潤總體上來說也是在走下坡路：2014 年5.64 億歐元，比2010 年的5.68 億歐元還要低。
其它的運動品牌可不是這樣
3 月20 日，耐克也發(fā)布了2015 財年第三季度財報：季利潤增長17% 至每股89 美分，銷售額增長7% 至75 億美元。CEO 馬克·帕克依然把這樣的強勁增長歸結于產品創(chuàng)新對于全球運動服裝和鞋類的潮流引領。
受此消息影響，在發(fā)布財報當日的盤前交易中，耐克股價大漲4.8%，甚至拉動了其所在的標準普爾500 指數。此前，耐克股價曾在2014 年11 月28 日創(chuàng)出99.76 美元的階段性高位。如果我們將耐克與阿迪達斯的股價走勢圖做一個對比，可以看到，兩間公司保持了基本一致的增長趨勢，但在2014 年之后，股價差距卻變得越來越大。
在北美市場，一直被提起的是另一個成長迅猛的品牌Under Armour。在連續(xù)18 個月營收增長超過20% 后，它終于在2014 年下半年超越了阿迪達斯，成為了美國市場上第二大運動品牌。2014 年，Under Armour 的總營收超過了30 億美元，在股票市場上，這個品牌還保持了兩倍于耐克的價格增長率。
而在阿迪達斯的大本營歐洲市場，偶爾會被拿來與之對比的運動品牌彪馬（Puma）的情況，也可以從其母公司開云集團的財報中一窺究竟：2014 年，開云集團總收入突破100 億歐元，其中彪馬貢獻了29.9 億歐元。
我們再往之前一點看：過去3 年，耐克保持了平均10.07% 的利潤率，Under Armour 為6.76%，阿迪達斯僅為4.26%，在年銷售額同比增長率方面，阿迪的表現同樣沒有好到哪里去。
阿迪達斯可能遇到了哪些問題？
雖然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪達斯這家公司問題重重，可能再也無法回到1980 年代的黃金時代了。近年它在全球市場遇到的一系列問題，也許正是源自于這家德國公司在北美市場的那些戰(zhàn)略失誤：
市場營銷：雖然也意識到了女性市場的重要性，但總體來說，阿迪達斯依然是那個會將重點放在產品呈現和銷售渠道的傳統(tǒng)公司，而耐克、Under Armour 都已經越來越多的強調生活方式品牌屬性，與消費者建立更緊密而持續(xù)的互動關系，比如Nike+ 引起的跑步時尚，Under Armour 依據自己的專業(yè)性強調高端運動體驗。
技術開發(fā)：阿迪達斯基本保持了與耐克等品牌幾乎一致的技術新品開發(fā)頻率，但在關鍵技術如Boost 的兜售上，則遠遠不如耐克向消費者介紹Flyknit 那樣用心；
球員贊助：由于深耕足球領域多年，阿迪達斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊，并獲得了一些成功。但它并沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上，因此直接失去了一大批潛在消費者；
店鋪設計：阿迪達斯已經學會了針對客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比于以往以品牌而非品類細分的模式，這已經算是一大進步；
潮流把握：從財報上來看，阿迪達斯已經開始將關注重點部分移至其偏重時尚、設計的數個子品牌，但遠離時尚潮流策動地美國的整體布局，依然十分吃虧。
中國市場的庫存問題，是阿迪達斯的考慮重點么？
相對于表現糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區(qū)表現不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區(qū)全年銷售額達到了18.11 億歐元（約合122.47 億元人民幣），同比增長10%。這也是其大中華區(qū)自2010 財年以來，連續(xù)第5 年銷售額保持增長，總增幅達到80% 左右。
從北京奧運會后就一直被提起的庫存問題，似乎不復存在了。當時，阿迪達斯為獲得贊助權，投入了8000 萬到1 億美元的費用，同時制造了大量主題產品。但在奧運會后，異常嚴重的庫存問題使得公司現金流壓力巨大，當時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續(xù)到了2010 年，并在2009 年關閉了200 多家門店。
最終拯救阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績的，是一個名為“通向2015”的改革計劃：通過與經銷商合作，對用戶習慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產品售罄率；對門店規(guī)劃進行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場；在市場相對飽和的一二線城市，投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。
但在銷量逐步回升時，阿迪達斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內地的門店數量由301 家暴增到1600 多家，銷售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。
至于這種贊助大型國際賽事的思路到底對阿迪達斯（以及永遠打擦邊球的耐克）產生了什么影響，我們不妨看看比較近的倫敦奧運會和巴西世界杯：
運動服裝和鞋這個事，不掌握年輕人還說什么未來。
不管是阿迪達斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達斯采用的仍然是傳統(tǒng)的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設計師推出聯名品牌，來展現品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯名品牌，或是選擇非運動員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費者認為，不帶三道杠的阿迪達斯也可以算作時尚單品，而過去三年大中華區(qū)收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。
耐克的思路更細水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵人們通過NIKE Running 記錄數據，并讓你的朋友用相應的App 給在跑步的你加油鼓勁。
但更為核心的問題還在于阿迪迪達斯少有針對新市場的新品——即便有，留給市場的印象也并不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。
看臉的時代，你丑還真說不過去。
在自拍和社交媒體如此強勢的當下，將好看的東西分享給他人成為了最自然的社交行為之一。不過，對自家的產品設計，阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃里克· 利特克曾經有個刻薄而精準的評價："阿迪達斯以優(yōu)質耐用的品牌享譽于世，但是不夠迷人�！�
他提到，在邀請顧客給出產品反饋時，公司的工作人員曾經詢問一些孩子："如果有人穿阿迪達斯參加派對，他們會在哪些地方出沒？”而孩子們給出的回答十分精彩：穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談論女孩，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。
相比于給產品設計更多更亮眼的顏色，阿迪達斯似乎更樂意將大把研究經費花在技術升級上，比如升級自家的高科技跑鞋技術Boost，或是開發(fā)能夠測量各類運動數據的可穿戴傳感器miCoach。而耐克的技術都是非�！帮@性”的，比如直接體現在鞋面上的Flyknit，不但是一種新“科技”，也是一種新的設計元素。早年將Shox 技術的支撐柱，或是Max Air 的氣墊故意大面積露出，也是同樣的道理。
阿迪達斯也嘗試過改變，比如在投資者關系日之后推出的50 色板鞋。（不過參與評論的用戶大多表示，除非一次性把這50 種顏色都買了，否則反而會逼死選擇困難癥患者）要改變自家的產品和設計風格，最直接的方法就是挖角耐克的設計師。2014 年9 月，三位耐克設計師集體跳槽阿迪達斯，并引發(fā)了訴訟糾紛。
耐克公司當時在起訴書中表示，這三位設計師掌握了耐克在未來幾季將要推出的所有設計、材料和服裝概念，以及對運動員的贊助計劃和機密的財政信息，阿迪達斯將有望在自家的工廠里復制耐克未來要做的一切產品。
時尚還是要抓住潮流，潮流要選準人。
阿迪達斯也已經意識到，遠離美國這一潮流策動地對公司的發(fā)展影響將會有多大。在47 歲的美國人Eric Liedtke 擔任全球品牌負責人后，將一些高管的辦公地轉到了位于波特蘭的辦公室，其中就包括了公司的全球創(chuàng)意總監(jiān)Paul Gaudio。未來，更多針對美國市場的阿迪達斯產品將會放到這里開發(fā)。（順便說一句，波特蘭也是耐克的總部所在地。）
“美國市場能反映出什么樣的酷事物在流行，融合運動和生活方式，深受大眾歡迎的運動產品，并正向歐洲流行開來�！鼻叭伟⒌线_斯高管、現任彪馬首席執(zhí)行官Bjorn Gulden 表示。
《華爾街日報》最近的一則報道指出，在1970 年代，阿迪達斯在美國市場的影響力要遠勝于如今的耐克，滿街的年輕人都穿著帶三道杠標志的運動鞋。但在1984 年，阿迪達斯犯下了一個如今看來十分致命的錯誤：因為身高問題，拒絕簽約當時還在北卡羅來納州大學讀書的邁克爾·喬丹。
喬丹很快便選擇簽約耐克，而后者則依托他在球場上的表現，將產品線越擴越大，最終在1990 年代確立了公司的市場地位。到了2005 年，阿迪達斯在北美運動鞋市場的占有率掉到了10% 左右，而耐克已經升至35%。
耐克與阿迪達斯在籃球領域的影響力，也可以從其簽約球員的數量和質量看出來：根據Business Insider 的統(tǒng)計，目前與阿迪達斯簽約的NBA 球星有70 人，能夠躋身頂級球星行列的極少；而耐克的NBA 簽約球星有283 人，頂級球星多達十幾個。
在潮流之下，阿迪達斯與耐克各自創(chuàng)造過什么“爆款”產品。
籃球和跑步，也是耐克近年來產生“爆款”最多的兩大領域：以NBA 籃球運動員命名的喬丹、科比、詹姆斯三條產品線長盛不衰；而跑步領域則是Free、Air、Lunar、Vimeo 和Flyknit 等多種運動技術的試驗場，幾乎每款產品推出時配合營銷活動，都能獲得消費者的青睞。
而根據阿迪達斯在2014 年財報中公布的數據，公司史上銷量最高的款式則是2014 被復刻后重新推向市場的Stan Smith，總銷量超過4000 萬雙。這個結果讓人有些出乎意料——畢竟，子品牌三葉草的經典“貝殼頭”運動鞋，一向被看作是能與耐克的復古系AF 系列相抗衡的唯一“爆款”產品。
三葉草在阿迪達斯的財報上有個更正式的稱呼：Adidas Original。1972 年，三葉草品牌正式問世，當時所有阿迪達斯產品都在使用這一標志，但從1996 年開始，三葉草標志被專門使用于經典系列Original 產品，選擇復刻的都是阿迪達斯歷史上最好的產品，在對其面料和款式進行略微修改之后重新發(fā)布。
三葉草是阿迪達斯曾經用來引導高端和潮流感覺的品牌。但近幾年，讓集團CEO 赫伯特·海納更愿意賭一把的，是另一個定位介于阿迪達斯與三葉草之間的子品牌NEO。NEO 定位于14 - 19 歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯的一半左右，這使其與本土運動品牌的差距大約在100 元之內，大大增加了消費者的選擇偏向性。
在NEO 這一子品牌上，阿迪達斯也嘗試了加快產品生產節(jié)奏，使其更好地結合潮流。從草圖到上架銷售，一款傳統(tǒng)的阿迪達斯產品需要經過18 個月，這并不符合如今全球市場將運動與日常休閑需求結合的需求。
阿迪達斯在3 月26 日的投資者日活動上表示，未來五年，NEO 的這種產品速度將作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的樣板，推廣至集團旗下的全部品牌；洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發(fā)展重點，并擁有獨立的市場營銷策略；消費者、運動員和其他合作品牌的意見也將被更多地吸收到產品的設計中。
作為一個集團，阿迪達斯可能還要考慮如何拯救子品牌。
與阿迪達斯自有多年的這三個品牌（Performance，Original，NEO）境遇完全不同的是，集團內收購而來的三個品牌銳步（Reebok）、樂步（Rockport）和高爾夫產品泰勒梅（TaylorMade）紛紛遭遇了存在感危機：
2006 年被買下用于擴展北美市場的銳步，在過去五年中保持了銷量的持續(xù)微弱增長。但由于定位與阿迪達斯區(qū)分度太低，缺乏有效互補性，2013 年集團將其進行了重新定位，變成了一個主要關注健身領域的品牌——這意味著它的競爭對手一下子從彪馬變成了Under Armour；
同樣在2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為“白宮鞋”，美國前總統(tǒng)卡特和布什曾為這個品牌做過廣告。在被阿迪達斯收購并作為獨立品牌經營的過去8 年中，其年銷售額維持了穩(wěn)定的下滑趨勢，最終在2015 年1 月以2.8 億歐元的價格被出售，前一年的銷售收入數據也沒有被計入阿迪達斯的財報中；
泰勒梅則是中國消費者相對陌生的高爾夫品牌，在樂步被賣掉后，它成為了全集團最薄弱的品牌——2014 年雖然維持了超過20 億歐元的銷售收入，但其銷量足足下降了28%。
阿迪達斯需要考慮的另外一個問題是，這種多品牌策略是否有價值。總之，阿迪達斯這個品牌名稱正在失去對年輕人的吸引力，而留給它反擊的時間并不多。
來源：好奇心日報
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